I forrige artikel blev der pointeret at UPS bevægede sig mod en kunde centrisk (customer centric) kunde strategi. I denne artikel vil der forklares hvordan fragt eller post selskab UPS udviklede forskellige initiativer, der kunne støtte op omkring den nye kunde strategi.

Et spørgsmål blev født – en eBusiness blev skabt

I starten af 1990’erne begyndte de nye teknologier omkring internettet at udvikle sig markant, og internettet begyndte at vinde indpas i den brede befolkning specielt i de mere teknologisk progressive lande som Danmark. Jeg husker det selv – for mig var det helt tydeligt da jeg startede på gymnasiet i ’94, hvor de havde computer rum med opkobling til nettet, og hvis der var en ledig computer kunne man lige hoppe på Jubii og surfe lidt rundt (Jubii var den tids danske svar på Google). Der havde ikke været noget tilsvarende på min folkeskole, hvor man i øvrigt stadig skulle skrive stile og opgaver i hånden.

UPS ville også være med på IT bølgen og brugte et par år på at udvikle en hjemmeside, der blev lanceret i 1994. Siden havde alle de standard informationer som en hjemmeside nu skulle have dengang med informationer om produkter, vigtige detaljer og priser, e-mails til de rigtige afdelinger og telefon og fax numre og naturligvis en fortælling om dem selv. Ud over dette have UPS fået udviklet et program, der gjorde at UPS’ kunder kunne gå ind på ups.com og logge sig ind, og her kunne de så søge på deres forsendelser og finde ud af hvor langt de var kommet i systemet. Dette system kostede noget at udvikle for UPS, men det var meget billigt at vedligeholde, da det fungerede automatisk og ikke krævede at ansatte manuelt skulle side og finde informationer. Det er hvad vi i dag kalder Track & Trace. Pa det tidspunk var de en nyskabelse, og det blev en sådan succes, at det selv overraskede UPS. I løbet af det første år havde de på dagligt basis flere millioner søgninger på forsendelser. UPS greb denne udvikling og udviklede flere systemer, der understøttede dette behov hos kunderne. Og det der i høj grad skete her var at der udviklede sig et nyt aspekt af hvordan UPS håndterede relationen til sine kunder (hvilket man på engelsk kalder Customer Relationship Management).  Ved hjælp af IT-teknologien var det muligt ar have en interaktiv relation til kunden, hvor man ikke bare prøvede at presse slogans og de hidtidige services som lave  priser og hurtig levering igennem – nu kunne kunden rent faktisk bruge UPS på en radikalt anderledes måde, hvor kunden selv kunne trække informationer ud af UPS’ hjemmeside. Denne udvikling hvor man igennem sin online business kunne udøve en service, der ikke tidligere havde været mulig og resulterede i 2002 i et nyt virksomhedsslogan: ”Hvad kan Brun gøre for dig?” (Brun er UPS’ farve på uniformer og varebiler og er i USA et meget stærkt symbol for at UPS). UPS kerne forretning var og er stadig fragt af mindre forsendelser, men deres nye eBusiness tilføjede en ny dimension, der gjorde at kunderne både havde et bedre overblik i forhold til transporten og videre at specielt virksomheder med større transport behov var i stand til at trække informationer ud af ups.com der kunne optimere deres produktionsproces ved at deres supply chain var mere pålidelig og der kom også andre tiltag der gjorde det muligt for forretningskunderne at nedsætte deres administrationsomkostninger betragteligt.

Første og anden generations initiativer

Det der specielt kendetegnede alle de nye teknologiske initiativer hos UPS i 1990’erne var, at de var meget spæde og nyskabende. Der åbnede sig så at sige en helt ny verden for UPS. Det er hvad vi her kan kalde for første generations initiativer, som ligesom alt andet ny man kaster sig ud i kan have store potentialer, men som oftest osse er kendetegnet ved at være lidt flossede i kanten. Til sammenligning er det en god ide at kigge på hver gang Microsoft udgiver en ny udgave af Windows, jeg rører dem af princip ikke før et år efter de er kommet på markedet fordi de altid er så befængt af fejl det første års tid. Dette gjaldt selvfølgelig også for UPS’ første generations initiativer med den store forskel fra Windows, at i og med der ikke var andre systemer a la UPS’ tracking system kunne man ikke bare holde fast på en ældre model.

I anden generation af UPS’ initiativer var fokus på forbedring og implementering af manglende funktioner. For eksempel var det ikke muligt for UPS at skabe et tracking system for pakke modtagere i den første generation men der udviklede man i anden generation et adresse ’match making’ system, der kunne justere i forhold til alle de små variationer som man kan skrive adresser på. Og det samme vil naturligvis gælde for de kommende generationer af initiativer, at der vil være en høj grad af perfektionering i tilgangen og udvikling af nye funktioner og integrering af nye teknologier.

Typer af initiativer

UPS var lidt tilfældig faldet over guldgruben Track and Trace og denne type service viste sig hurtigt at være afgørende for UPS’s kunder, så UPS udviklede det her system i forskellige moduler og formater så den sigtede mod forskellige målgrupper bland UPS’ kunder. For eksempel var det mere end rigeligt for den sporadiske kunde der måske sendte en pakke en gang om måneden eller mindre med en web solution, hvor man blot loggede ind og fandt sin forsendelse ved et kundenummer. For den store virksomhed der benyttede UPS til alle deres fragter og modtog og sendte mange pakker hver dag var et mere avanceret system for de fleste meget gavnligt, hvor man kunne integrere opdateringer automatisk i de interne logistiske systemer ved hjælp af data filer. Det der var fælles for disse systemer var, at hvor en pakke når den blev afleveret til UPS forsvandt ned i et sort hul og først kom frem igen ved aflevering, så var der nu en stor grad af gennemsigtighed med den proces der før var usynlig.

En anden type initiativer gik på at reducere omkostninger ved den administrative og praktiske del af forsendelser. Denne løsning var i høj grad rettet mod virksomheder og ikke så meget mod private kunder. For eksempel udviklede UPS automatiserede navnemærkater, hvor man blot ved at indtaste en kunde i systemet kunne få udskrevet en label for denne. Blot man havde indtastet kunden en gang ville han kunne genfindes af alle i virksomheden uanset hvor i verden den ansatte befandt sig, da denne teknologi benytter sig af cloud teknologien, hvor alt ligger i ’online skyen’.

Den sidste type initiativer handlede om at reducere de administrative omkostninger ved global handel som ikke var relateret til selve transporten. Det handlede på den ene side om at kunderne nemmere kunne gennemskue fortoldningsprocesser og andre nationale udgifter og problemer som embargoer og lignende, og på den anden side om at mindske den tid, der skulle bruges på alle disse omstændigheder, der er forbundet med internationale handler. For eksempel introducerede UPS et system, hvor UPS håndterede alle udenoms afgifter og fortoldningsprocesser og så videre ved handel over grænserne mellem USA/Mexico og USA/Canada (Direct Trade Cross Border initiativet).

Det centrale ved disse initiativer er at man gennem nogle low cost online strategier faktisk tilfører det produkt man sælger til kunden en væsentlig værdi. Altså i bund og grund er det jo blot stadigvæk en fragt mellem punkt A og punkt B, som er den centrale handelsvare for UPS. Det interessante er her , at måske er UPS nået dertil at de ikke kan reducere væsentligt på prisen af kerneproduktet og det er meget svært at nedsætte transporttiden markant. Ved at tilføje eBusiness perspektivet som en speciel service ordning for kunderne tilfører man værdi fra UPS til produktet. Denne værdi er langt mindre for UPS end hvad specielt virksomhederne får ud af den, derfor er der som udgangspunkt tale om en win – win situation.

Imidlertid er der ikke nogle ideer der blot hviler i sig selv og tjener penge på sig selv for altid. I hvert fald ikke når man kører en forretning på nettet. Og specielt ikke når man er den førende forretning indenfor sit felt – så er alle konkurrenternes øjne rettet mod en selv. Og det gælder naturligvis også for UPS. I kender højst sandsynligt ikke Track & Trace fra UPS men fra Post Danmark eller nogle af de andre lokale fragtselskaber som GLS eller DLH som forskellige danske webshops benytter.

Andre fragt og post selskaber blev naturligvis nød til selv at udvikle lignende systemer – og når kunden kigger på et produkt hos virksomhed A og virksomhed B der kan det samme, hvor loyal er han så over for virksomhed A, der i sin tid gjorde produktet muligt. Ja det er jo svært at sige. Altså personligt tror jeg, at jeg ville foretrække at købe Panodil fremfor Pamol, hvis prisen var den samme. Men i og med den ikke er den samme vil jeg til enhver tid købe Pamol og sparre 20% eller hvor meget det nu er man sparrer. Det samme gælder naturligvis for UPS produkter i forhold til deres konkurrenter – og  hvordan UPS agerer i forhold til det problem er temaet for næste blog indlæg.