Kategori: Innovation

Ulrik Wilbek er mit forbillede

Og nej – der er ikke tale om en sarkastisk nedgørelse af landsholdets træner. Jeg har dyb respekt for Ulrik Wilbek og for de beslutninger han har taget op til det her EM. I skrivende stund er der kun minimale chancer for at vi går videre til semifinalen, og det er i bund og grund uden for landsholdets egen mulighed at påvirke om hvor langt vi går – dog med den undtagelse at vi skal vinde den sidste kamp for overhovedet at have muligheden for at gå videre.

Hvorfor fremhæve Ulrik Wilbek som en forbilledlig leder midt i noget, der højst sandsynligt ender i en fiasko? For mig at se kunne der ikke være et bedre tidspunkt.  Det centrale for en god leder i min bog er, at være i stand til at sætte et klart strategisk mål og videre tage de beslutninger, der er nødvendige for at kunne nå det mål. At man når målet, er ikke det ultimative succes kriterium i mine øjne, men derimod at man muliggør målet med størst mulig sandsynlighed.   En af Ulrik Wilbeks evindelige kæpheste omhandler hvornår holdet peaker i en turnering, og landsholdet nåede deres top inden finalen i Sverige, hvilket var et problem trods en meget flot sølvmedalje.  Så hvis Ulrik ville have sine tropper til at peake i dette års finale, så måtte han faktisk lege med de største risici i starten af turneringen. Og ja der er eddermanme meget af det håndbold vi så i det indledende gruppespil, der ikke var det danske landshold værdigt, men på den anden side, så var det en kalkuleret risiko er jeg ret overbevist om. Ok det kan godt være der var et par taktiske brølere hist og her, for eksempel var det måske en kæmpe fejl at vente med at få en så rutineret playmaker ned som Bo Spellerberg og specielt nederlaget mod Polen var et resultat af mangel på erfaringens professionalitet. En så stensikker sejr må bare ikke smides, og det kan vist kun gøres af den ungdommelige kådhed, som udgør en stor del af holdet. På den anden side var der allerede spillere som Lars Christiansen og Hans Majestæt, som burde kunne sørge for at holde hovedet koldt. Det var måske en taktisk brøler, måske var det en ok beslutning. Det er jeg på ingen måde håndbold kyndig nok til at udtale mig om. Det som jeg imidlertid finder fantastisk er, da Wilbek bliver konfronteret med kritiske journalister efter andet nederlag i træk, kommenterer at han kunne have lavet mange andre valg, men det gjorde han ikke… Han prioriterede som han gjorde! Længere var den ikke. Wilbek og banden gik ikke efter en flot anden eller tredje plads – nej de gik efter den ultimative sejr, og derfor var beslutningen han lavede den helt rigtige om end udfaldet ikke var som folket ville have. Det kendetegner en god leder at han tør tage alternative beslutninger, selvom der kan have alvorlige konsekvenser, hvis målet ikke fuldføres.

 

Når Wilbek ikke leverer resultatet

Hvorfor er det så hamrende vigtigt at fremhæve Wilbek i denne blog i netop nederlagets stund? Hvis du læser andre blogs hjemmesider om innovation og iværksættere er det så ikke kun historier med lykkelig slutning, som de fortæller om? Jeg mener, at dette EM og Wilbeks beslutningsproces er hamrende vigtig for iværksættere, ikke som en lektion i bedrevidenhed men som en illustration af risikotagning. For folk der arbejder med innovation og iværksætter virksomheder er konsekvensen netop ofte at en rigtig beslutning godt kan have det forkerte udfald og ende som en fiasko. Uanset om det er en helt ny virksomhed eller et nyt IT-system eller et helt nyt produkt, der lanceres, så kan beslutningen være helt rigtig, mens resultatet ender skidt. Det vigtige her er, at man er i stand til at kalkulere med risici. Der går et gammelt ordsprog ’Sæt ikke alt på et strå’, og det kan med en vis fornuftighed siges at være indgangsvinklen her. Wilbeks mål var at vinde EM. Hvis han ikke vinder, så er det ærgerligt, men der kommer snart et nyt VM og EM plus der er OL til sommer. Det samme gælder ikke nødvendigvis for en iværksætter, hvis du satser alt på at vinde, så er der typisk også alt at tabe, og det er i min verden noget af det mest tåbelige at risikere.  Kalkuler dine risici, og hvis risici bliver for store og har for altoverskyggende konsekvenser, så enten bak ud eller søg partnere, der er villig til at dele din risiko mod en del af et potentielt succesfuldt projekt.

 

Scared money

 Videre tror jeg det kan være meget svært, at tage velovervejede rationelle valg når man har satset for stor del af sin privatformue på et projekt. I pokeren hvor jeg har min oprindelse snakker vi ofte om Scared Money, hvilket er et begreb, der kendetegnere pokerspillere, som stort set har hele deres poker konto med inde på et bord, og som lader frygten for at miste alle deres penge influere deres spil på en måde, så de ikke tager de mest optimale beslutninger. At blive drevet af frygten for bankerot, som den altoverskyggende faktor er ikke anbefalelsesværdigt, hverken som pokerspiller eller iværksætter.

Smarte målsætninger

En virksomhed bør altid have én vision. Hvad er det netop din virksomhed vil? Visionen er så at sige definerende for hvilken retning, man vil føre virksomheden. Visionen er en ledetråd, der nogle gange kan være ret abstrakt og andre gange meget konkret. En grundlæggende regel er, at jo mere konkret den er des bedre er det! En vision som denne ”Min virksomhed skal lave profit!” er ikke meget værd. Den kan ikke rigtig være en ledetråd for noget som helst, mens en vision der lyder ”Vores mål er at være verdens mest kunde-centrerede (customer-centric) virksomhed, dvs. at opbygge et sted hvor folk kan komme og søge og finde alt hvad de kunne ønske sig at købe online.” Dette er en vision, der vil noget, og dette er i øvrigt Amazon.com’s vision. Den slags visioner sætter en retningslinje for hvor virksomheden vil hen, men selv om den er konkret er det også en meget åben målsætning, der ikke berører de konkrete metoder og delmål, der skal til for at visionen går i opfyldelse. Dette er meget kendetegnende for visioner, at de ikke som sådan går i dybden, men i stedet er retningsgivende.

For at en virksomhed skal være succesfuld i sine visionære bestræbelser er det helt afgørende, at man danner sig en række konkrete målsætninger, der kan hjælpe en på vej. Paul J. Meyer har i bogen ’Attitude is everything’ beskrevet en metode han kalder SMART. Denne metode er opskrift på hvordan strukturelt kan opbygge konkrete målsætninger. SMART er en forkortelse for Specifik, Målbar (measurable), Attainable, Relevans, Tidshorisont (Timely).

 

Specifik

Hvor visionen altid vil have en mere generel karakter er det helt afgørende for de målsætninger, man vil benytte for at nå visionen er meget konkrete. Brug ’Hv’-spørgsmål til at opbygge konkrete målsætninger; Hvad vil I opnå? Hvorfor er det vigtigt? Hvem kan og skal udføre projektet? Hvem og hvor ønsker vi at ramme dem?

 

Målbar

Næste spørgsmål er hvordan håndterer vi projektet? Hvordan styrer vi projektet i mål. Der er forskellige typer måleenheder, som kan anvendes her. For eksempel kan man benytte kvantitative metoder til at belyse, hvorvidt en markedsføringskampagne er succesfuld, mens man mere hensigtsmæssigt kan bruge kvalitative metoder til at teste hvorvidt opdateringer af software virker, som det er meningen, at de skal.

 

Attainable

Hvor realistiske er målsætningen? Er det noget, der kan lade sig gøre indenfor de budgetter, der er til rådighed? Har vi de menneskelige ressourcer som der skal til for at få målsætningen gennemført, har vi rådt til at tilføre nyt personale eller kan vi outsource? At køre en simpel risk-reward-analyse er altid en god idé i denne fase af arbejdet med målsætningen.

 

Relevans

Er målsætningen relevant for virksomhedens overordnede strategier og visioner? Personligt har jeg en tendens til ofte bare at køre derudaf med ideer og problematikker, men på et eller andet tidspunkt er det altid en god idé for mig at lige stoppe op og kigge på relevansen af det, jeg arbejder med. Hvis det ikke er relevant, så stop op gem ideen ned i jeres egen lille skuffe – målsætningen kan sagtens være relevant i en anden sammenhæng eller for en anden virksomhed i skaber ude i fremtiden.

 

Tidshorisont

Har projektet en fornuftig tidsramme? For nogle projekter kan en fornuftig tidsramme være en uge, mens for andre projekter kan det være flere år. Det er helt afgørende at bruge et helhedsperspektiv i denne sammenhæng og lægge alle plusser og minusser sammen.

 

Disse faktorer udgør tilsammen SMART – en simpel lille ramme for at udvikle konkrete målsætninger, der kan understøtte jeres virksomhedsstrategier.

 

 

Guerilla markedsføring

De fleste af os har nok hørt om guerilla krigsførelse. Denne krigsførelse blev benyttet i Vietnam krigen, og har været benyttet i Afghanistan siden Sovjet invaderede landet i 1980’erne. Denne type krigsførelse er karakteriseret ved små enheder, der angriber på uventede tidspunkter og på uventede steder. Denne form karakteriserer i stort stil også det, der kaldes guerilla markedsføring. Denne type markedsføring er interessant for mindre virksomheder, der endnu ikke har en særlig dominerende eller stabil plads på markedet. Guerilla markedsføring har ikke haft en stor del i den danske hverdag, dog har der været lidt hist og her.

Et godt eksempel fra under den sidste valgkamp var, da Laura Lindahl fra Liberal Alliance uddelte 10.000 falske bøder. Formålet var at gøre opmærksom på høje afgifter og skatter, og videre at promovere sig selv som en relativ ukendt politiker blandt Liberal Alliances kandidater.  Laura Lindahl og hendes team begav sig i nattens mulm og mørke ud på de københavnske sideveje. Her uddelte hun falske parkeringsbøder i forruden på alle biler, eller de var nok ikke falske i og med der ikke var nogen mulighed for at komme til at betale, men meningen var at disse parkeringsbøder skulle forveksles med normale parkerings bøder. Jeg fik selv en bøde i forruden. Og lad mig sige det sådan, først blev jeg ret så irriteret og ked af det, for jeg havde da parkeret ordentligt. Hvilket ikke altid er nemt på Østerbro! Derefter da jeg opdagede det var et markedsføringsstunt og ikke en reel bøde, så blev jeg stik hamrende tosset og overvejede om jeg skulle kontakte politiet for det var sgu da det mest uforskammede, jeg havde oplevet! Det gjorde jeg dog ikke, og da lidt senere da jeg sad i bilen var jeg stadig lidt oprørt, men jeg kan huske jeg begyndte at grine højt i bilen. Min tanke var, som den stadig er, at det var sgu en original og provokerende idé, og selv om jeg fandt den på flere måder usympatisk, så var jeg overbevist om, at det var et stunt jeg ville huske på.  Disse falske parkeringsbøder blev uddelt til 10.000 biler, men vigtigere var at historien blev promoveret gennem de landsdækkende medier, og sagen blev diskuteret i GodMorgen Danmark. Denne markedsføringsteknik er et meget godt eksempel på Guerilla Markedsføring og et af de bedste vi har i Danmark. Du kan læse mere om Laura Lindahls falske parkeringsbøder på Guerilla marketing.

Guerilla markedsføring er baseret på forskellige immaterielle ressourcer, som energi, tid, kreativitet og modet til at prøve noget anderledes. Guerilla markedsføring behøves ikke koste meget, som oftest er guerilla markedsføring netop karakteriseret ved at være meget billige markedsføringsstrategier. Det centrale når man betragter guerilla markedsføring er, at de er i stand til at udfordre de etablerede normer for hvad der er acceptabelt og hvad der ikke er acceptabelt. Dette er en ret risikoladet strategi, der nemt kan have en stor grad af backfire. Det er derfor, at denne strategi som udgangspunkt ikke er lige så egnet for store virksomheder med et etableret brand, som for mindre ukendte virksomheder. Også bør man overveje meget hvilke stunts, man kan bruge i forskellige brancher. Visse store virksomheder kan have godt brug af guerilla lignende markedsføringsteknikker, for eksempel har ’ungdomsdrikken’ Cult ofte benyttet en strategi med en masse frække meget letpåklædte damer i deres reklamer. Rygtet hedder, at deres presseafdeling kontakter pressen og opfordrer dem til at tage kontakt til Forbruger Ombudsmanden, mht. til det etiske og normativ perspektiv ved reklamerne.  I denne sammenhæng er der nok brugt lidt flere penge på markedsføring end hvad normalt gælder for guerilla markedsføring – til gengæld er den provokatoriske metode og videre brugen af Forbruger Ombudsmanden som kanal til medierne interessant. Det ville naturligvis være problematisk i mange andre brancher. Hvis jeg køber andre mere normale fødevarer, og jeg ved virksomheden i spil har været i medierne pga. sager med Forbruger Ombudsmanden, så ville jeg nok overveje hvorvidt jeg egentlig skulle købe produktet. Sagen med Cult er, at de sælger sig selv på at provokere og underminere ’de voksnes’ normer – ikke hvorvidt der er noget fordækt eller urigtigt ved det aktuelle produkt.

Flere gange har guerilla markedsføringen dog været problematisk, når det har handlet om store brands. For eksempel har der været et par problematiske promoveringer af København over YouTube med single mødre og falske lykønskninger til buschauffører.  Til gengæld virker denne guerilla strategi optimalt for mindre og nye virksomheder, hvor eksisterende brands har mindre til ingen betydning for markedsføringen.

Hvis du er interesseret i at vide mere om Guerilla Markedsføring har jeg lagt en reklame for klassikeren for guerilla markedsføring nedenfor:

Syv myter om innovation

Her vil vi endnu engang kaste os over innovation. Imidlertid vil jeg angribe temaet lidt baglæns. Her vil jeg prøve at punktere 7 typiske myter, der ofte er om IT-innovation.

Der bliver ofte talt om at tænke ’uden for boksen’, nå man snakker om innovation, og det er om ikke noget direkte vrøvl så i hvert fald en meget uheldig formulering. At tænke uden for boksen er i princippet det samme som at tænke noget, der ikke er tænkt før – og det er noget værre vrøvl. Det der nok skal forstås ved begrebet at tænke ud af boksen er nok nærmere, at man er i stand til at sætte nye perspektiver på eksisterende virksomheder og produkter og forbinde dem med andre ’bokse’ end den man selv kommer fra.

Ligesom denne underlige ’Boks’-sætning, der mest af alt virker som noget man vil bruge til at afskrække folk fra at tænke kreativt, så er der her 7 andre myter om IT-innovation:

 

Myte 1 – Innovation og kreativitet er tilfældig

Nej det er den ikke. Den er målrettet, struktureret og nok er den undersøgende, men innovation er altid rettet mod et fokus punkt.

 

Myte 2 – Kun kreative genier kan være innovative

Albert Einstein blev ofte betragtet som et kreativt geni. Historien om Niels Bohr er lidt en anden, specielt når man kigger den efter i sømmene. Niels Bohr og hans Institut for teoretisk og eksperimental Fysik var mest af alt kendt for Københavnerånden. Det var et internationalt samlingssted for innovativ tænkning indenfor fysikken. Og den kvantefysik som Bohr var med til at udvikle var en af de mest disruptive udviklinger, der var sket i fysikkens historie siden Newtons love. Innovation handler i lige så høj grad hvis ikke højere om hårdt arbejde end genialitet.

 

Myte 3 – Enten er du innovator eller også er du ikke

Alle mennesker er innovative – det er simpelthen en del af vores natur. Det centrale er hvordan vi forholder os til vores innovative del. Vi kan sagtens gemme den af vejen, men vi kan også hive den frem og dyrke den.

 

Myte 4 – Innovation foregår i forskningsafdelingen

Ja det må man sandelig håbe – ellers er det da en ret kedelig forskningsafdeling. Men det er imidlertid ikke nødvendigt. Innovation kan ske over alt og alle kan initiere innovativ tænkning. Nogle af de mest innovative ledere bruger enorme mængder af tid på at gå rundt og snakke med forskellige folk og virksomheder. Det er ikke på laboratoriet at man ser de nye sammenhænge men i mødet med nye mennesker, teknologien og naturen.

 

Myte 5 – Overlegen teknologi sejrer altid i innovationsracet

Dette er ikke altid rigtigt. Det kan være rigtigt men der er mange forskellige faktorer, der spiller ind på hvilken teknologi, der sejrer. Mange andre faktorer spiller ind, hvad og hvorledes bliver et produkt promoveret, er kunderne fanget ind af konkurrenternes teknologier etc.

 

Myte 6 – Innovation kræver store satsninger

Det kan den gøre. Men innovation behøves ikke at koste meget.  Napster blev skabt af en studerende, da en af hans medstuderende gerne ville være i stand til at dele sin musik online. Facebook blev skabt af studerende som ikke havde de store beløb at satse. For tiden roder jeg med et innovativt projekt, der forhåbentligt resulterer i en virksomhed med et samlet budget på under 10.000 kr for første år. Og det er højt sat. Innovation behøves ikke være dyr – men den kan selvfølgelig være det. Hvis du har læst de tidligere casebeskrivelser af UPS her på bloggen, så kan jeg oplyse at deres investeringer i innovative tiltag i løbet af de sidste 20 år er et to cifret milliard beløb.

 

Myte 7 – Innovative tiltag kræver store markeder

Nogle gange ved de mindre innovationer er det nok rigtigt. Men de store innovationer skaber nye markeder. Du kan nok komme i tanke om mange Apple produkter, men hvis vi kigger på et endnu højere plan så var der ikke et marked for computere eller mobiltelefoner før de blev udviklet. Virkelig innovative tiltag kan fuldstændig revolutionere markederne og skabe radikalt nye markedsforhold. 

Der findes ikke dårlige ideer

Dog er der ideer der ikke virker…

Når vi snakker om ideer og innovation hører vi som regel kun om succes historier. Men hvad med de ideer, der fejler. For de fleste innovative sjæle er der 10 ideer, der fejler for hver ide, der holder vand. Disse ideer er ikke farlige i sig selv på grund af den skade de forårsager, men derimod stammer faren fra dem, der håndterer ideerne.

Når en ide virker god og ender med at blive integreret I virksomhedsstrategien, men ideen så viser sig ikke at holde, så er det svært at skubbe ideen til side og videre bliver det ikke nemmere når der investeret penge i projektet. Der er altid fristen at holde fast i sin investering. Inden for journalistikken lyder en af parolerne: Kill your darlings! Og den kan overføres til innovativ markedsføringsstrategi: Drop dine taber ideer, tag tabet og kom videre i teksten. Den tid du bruger på en tabt ide, kunne være brugt på noget andet – som at udvikle en idé, der virker. Hvis du stadig mener, at den ’taber ideen’ har store potentialer, så gem den og brug den på et senere tidspunkt. Det kan sagtens være en genial ide med store markedspotentialer – måske er markedet bare ikke modent nok endnu.

Alle virksomheder laver fejltagelser. Den dygtige virksomhed lærer fra dennes fejltagelse. Den virksomhed der ikke er i stand til at håndtere deres egen fejltagelser er på den direkte vej mod konkurs.

Ok den ideen virkede ikke – hvad gør vi så? Det typiske er, at kigge på processen og hvad der gik galt. En meget menneskelig reaktion på en fiasko er at lede efter den skyldige – i min terminologi syndebukken. Det er en meget problematisk indgangsvinkel, da det kan have fatale konsekvenser for graden af innovation i virksomheden. Hvis man begynder at have en politik, hvor man straffer idemagerne eller dem, der hjælper med at udføre den, så er det et klart signal om, at hvis man skal lancere en virksomhedside skal den være fuldstændig gennemtænkt. Imidlertid er der kun meget få mennesker der er i stand til at udvikle perfekte ideer – hvis der er nogen, der er i stand til det.

 

Sådan udvikler jeg ideer

Jeg personligt får konstant ideer. I år har jeg haft omkring 30 ideer til nye virksomheder, produktudviklinger og markedsføringsstrategier. De ideer, der er kommet langt er alle sammen blevet lanceret i en meget ufærdig version – det er de ideer som ikke kom langt i øvrigt også. Konstant bruger jeg sparringspartnere i relation til mine ideer. Min dejlige kone er typisk, den der først må stå til måls for mine ideer, og hun er som regel ret uforstående overfor hvad jeg vil og hvorfor det er en god forretning. Det er vigtigt for mig at have et meget skeptisk approach nær mig, så det er jeg meget taknemmelig for, og de gange hun får overbevist mig om, at det her holder ikke er ideen skrinlagt med det samme. Det er dog ikke altid jeg lader mig overbevise, selvom jeg godt kan se nogle af hendes pointer i hendes kritik.

Her tager jeg så ideerne videre til andre sparringspartnere, typisk venner der selv er iværksættere eller som ofte arbejder med iværksættere, og vender ideen både med mine egne lovord om hvorfor denne idé er verdens bedste nyskabelse, men også med min hustrus skepsis implementeret i idefremlæggelsen som de men’er, der er problematiske. Nå det til side de 30 ideer jeg har fået i år er blevet reduceret til 3-4 stykker, hvor i hvert fald en er gemt af vejen indtil markedet er mere modent til den. I denne sammenhæng er det faktisk ikke forbrugerne som jeg tvivler på, men lovgivningen inden denne niche branche som er meget problematisk for tiden, men som også er under forandring. Hvis nogle af jer læste min sidste artikel om held, og undrede jer over titlen på et afsnit, der hed: ”Se lyset før det kommer til dig”, så er dette netop et eksempel på, at man forbereder sig og er opmærksom på lyset – her markedets lovmæssige modning – og man derfor kan agere proaktivt – og være minimum et skridt foran sine konkurrenter.

 

Kalkuler i innovativ tænkning

Tilbage til den centrale pointe: Straf ikke fejlslagne ideer! Men hvad gør man så? Det jeg vil anbefale, som jeg har lært af de hundrede tusindvis af beslutninger, som jeg har taget i min karriere som pokerspiller er, at det ikke er resultatet, der er afgørende, men beslutningen i sig selv, der er kardinalpunktet. Det centrale ved en beslutning er hvorvidt det er en god beslutning eller en dårlig beslutning, og dette kan man i sagens natur ikke vide for man ved ikke om den resulterer i et godt eller skidt resultat. I stedet kan man gå ind og arbejde med kalkuler for potentielle scenarier, og her er der to for mig at se helt afgørende parametre for hvorvidt en beslutning er god eller dårlig i forhold til et usikkert resultat.

Den første kalkule for en god beslutning er sandsynlighed for succes – og husk dette er med modsat fortegn risikoen for fiasko – dette virker måske som en ligegyldig pleonasme – men tro mig, der er alt for mange, der mentalt udelukkende befinder sig i en sfære af succes, når de taler om deres ideer – derfor er det hamrende vigtigt at pointere fiasko risikoen.

Den anden kalkule er Risk/Reward relationen. Hvor meget risikerer man at tabe, hvis beslutningen fejlede og hvor meget kan man tjene, hvis ideen blev en succes.

Altså hvis du vurderer, at der er 90 % sandsynlighed for at en ide bliver en succes, og  tabsrisikoen er lig meget lille, så skal der ikke meget forventet indtjening til, før det er en rigtig god beslutning – uanset om det faktuelt bliver et godt resultat eller ej.

Til gengæld hvis du har 10 % sandsynlighed for succes, og du risikerer at tabe hele investeringen i ideen, hvis det bliver en fiasko, så er det nødvendigt med en meget høj indtjening på ideen hvis den bliver en succes.

Hvad er så bedst 10 % sandsynligheden eller 90 % sandsynligheden – ja det er faktisk ikke til at sige ud fra disse tal i sig selv. Det er helt sikkert afgørende at trække andre faktorer ind i beslutningsprocessen såsom hvordan riskmanagement bliver håndteret af virksomheden og hvilke relative størrelser investeringer, der er tale om. Naturligvis er det også afgørende hvilke potentialer, der er på Reward siden. Nogle gange kan en investering med 10 % for succes være en fantastisk virksomheds beslutning, hvis man mener den for eksempel har potentialet til at betale sig tilbage 1000 gange. Dog er det hamrende vigtigt at lave en konservativ investering i sådan et projekt, og aldrig investere mere end man 90 % af gangene har råd til at tabe…