Tag: UPS

Syv myter om innovation

Her vil vi endnu engang kaste os over innovation. Imidlertid vil jeg angribe temaet lidt baglæns. Her vil jeg prøve at punktere 7 typiske myter, der ofte er om IT-innovation.

Der bliver ofte talt om at tænke ’uden for boksen’, nå man snakker om innovation, og det er om ikke noget direkte vrøvl så i hvert fald en meget uheldig formulering. At tænke uden for boksen er i princippet det samme som at tænke noget, der ikke er tænkt før – og det er noget værre vrøvl. Det der nok skal forstås ved begrebet at tænke ud af boksen er nok nærmere, at man er i stand til at sætte nye perspektiver på eksisterende virksomheder og produkter og forbinde dem med andre ’bokse’ end den man selv kommer fra.

Ligesom denne underlige ’Boks’-sætning, der mest af alt virker som noget man vil bruge til at afskrække folk fra at tænke kreativt, så er der her 7 andre myter om IT-innovation:

 

Myte 1 – Innovation og kreativitet er tilfældig

Nej det er den ikke. Den er målrettet, struktureret og nok er den undersøgende, men innovation er altid rettet mod et fokus punkt.

 

Myte 2 – Kun kreative genier kan være innovative

Albert Einstein blev ofte betragtet som et kreativt geni. Historien om Niels Bohr er lidt en anden, specielt når man kigger den efter i sømmene. Niels Bohr og hans Institut for teoretisk og eksperimental Fysik var mest af alt kendt for Københavnerånden. Det var et internationalt samlingssted for innovativ tænkning indenfor fysikken. Og den kvantefysik som Bohr var med til at udvikle var en af de mest disruptive udviklinger, der var sket i fysikkens historie siden Newtons love. Innovation handler i lige så høj grad hvis ikke højere om hårdt arbejde end genialitet.

 

Myte 3 – Enten er du innovator eller også er du ikke

Alle mennesker er innovative – det er simpelthen en del af vores natur. Det centrale er hvordan vi forholder os til vores innovative del. Vi kan sagtens gemme den af vejen, men vi kan også hive den frem og dyrke den.

 

Myte 4 – Innovation foregår i forskningsafdelingen

Ja det må man sandelig håbe – ellers er det da en ret kedelig forskningsafdeling. Men det er imidlertid ikke nødvendigt. Innovation kan ske over alt og alle kan initiere innovativ tænkning. Nogle af de mest innovative ledere bruger enorme mængder af tid på at gå rundt og snakke med forskellige folk og virksomheder. Det er ikke på laboratoriet at man ser de nye sammenhænge men i mødet med nye mennesker, teknologien og naturen.

 

Myte 5 – Overlegen teknologi sejrer altid i innovationsracet

Dette er ikke altid rigtigt. Det kan være rigtigt men der er mange forskellige faktorer, der spiller ind på hvilken teknologi, der sejrer. Mange andre faktorer spiller ind, hvad og hvorledes bliver et produkt promoveret, er kunderne fanget ind af konkurrenternes teknologier etc.

 

Myte 6 – Innovation kræver store satsninger

Det kan den gøre. Men innovation behøves ikke at koste meget.  Napster blev skabt af en studerende, da en af hans medstuderende gerne ville være i stand til at dele sin musik online. Facebook blev skabt af studerende som ikke havde de store beløb at satse. For tiden roder jeg med et innovativt projekt, der forhåbentligt resulterer i en virksomhed med et samlet budget på under 10.000 kr for første år. Og det er højt sat. Innovation behøves ikke være dyr – men den kan selvfølgelig være det. Hvis du har læst de tidligere casebeskrivelser af UPS her på bloggen, så kan jeg oplyse at deres investeringer i innovative tiltag i løbet af de sidste 20 år er et to cifret milliard beløb.

 

Myte 7 – Innovative tiltag kræver store markeder

Nogle gange ved de mindre innovationer er det nok rigtigt. Men de store innovationer skaber nye markeder. Du kan nok komme i tanke om mange Apple produkter, men hvis vi kigger på et endnu højere plan så var der ikke et marked for computere eller mobiltelefoner før de blev udviklet. Virkelig innovative tiltag kan fuldstændig revolutionere markederne og skabe radikalt nye markedsforhold. 

SWOT analyse

Et af de mest klassiske markedsførings redskaber er en SWOT analyse. Denne metode er både stærk online såvel som offline, og det er den i kraft af, at den giver dig muligheden for at udvikle en markedsførings strategi på baggrund af 4 relativt simple begreber. SWOT står for Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats. Disse fire grundbegreber gør til sammen fundamentet for en meget bred SWOT analyse model.

Styrker og svagheder er interne egenskaber, der kendetegner din virksomhed. For eksempel kan du have nogle ekstremt stærke skribenter eller blot dig selv, men ikke særlig mange penge at bruge på markedsføring. Dette er interne karakteristika ved den virksomhed, du vil lave til en eBusiness. Hvilke muligheder og trusler der er, afhænger derimod af den relation din virksomhed har til markedet. Typisk er trusler dine konkurrenter, men det kan også være at være at markedet er ved at skrumpe af politiske årsager eller simpelthen på grund af ændringer i forbruger adfærd – tag for eksempel markedet for cigaretter. Muligheder er dine chancer for at avancere din virksomhed via det digitale medie hvad enten det handler om at brande din virksomhed for at skabe bedre salg offline eller det er at skabe mersalg online.

SWOT analyse model – Trin for trin!

SWOT analyse modellen kan lige som de fleste andre modeller reduceres til en række punkter. I SWOT analyse modellen er der fire punkter, som man skal betragte i analysen af en given situation.

Styrker

(S) Strengths eller styrker er de karakteristika ved en virksomhed og en situation, der giver særlige fordele i forhold til konkurrenterne på markedet. Fx lavere produktionsomkostninger via outsourcing til Sydøstasien.

Svagheder

(W) Weaknesses eller svagheder er de karakteristika ved en virksomhed og en situation, der er ulemper i forhold til konkurrenterne på markedet. Fx. langsommere omstillingsparathed til pludselige forandringer i markedet på grund af lang leveringstid fra Sydøstasien.

Muligheder

(O) Opportunities eller muligheder er de faktorer, der kan udnyttes til virksomhedens eller projektets fordel. Fx er der en stor mulighed i markedet for at sælge billige og let producerbare plasticdimser til meget høje priser fx iPhone covers.

Trusler

(T) Threats eller trusler er de faktorer, der kan forhindre eller besværliggøre projektets mulighed for succes. Fx. er der en risiko for at Apple kunne finde på at besværliggøre markedsføringen af disse iPhone accessories (hvilket pt faktisk er tilfældet, da man ikke må benytte betegnelsen “iPhone” i betalte reklamer på eksempelvis Google, hvor man vil sælge iPhone covers).

 

Kort sagt, så er trusler og muligheder eksterne faktorers indflydelse i SWOT analyse modellen, mens styrker og svagheder er et interne faktorer i SWOT analysen.

Nedenfor er der et visuelt eksempel på SWOT analyse modellen.

SWOT Analyse model

 

Vi har tidligere kort dækket SOSTAC analysen, der er en ramme analyse hvor SWOT analysen ofte inddrages som en del af denne model. Klik på dette SOSTAC link for at blive ført direkte til gennemgangen.

UPS – Del 3 Online kundestrategier og initiativer

I forrige artikel blev der pointeret at UPS bevægede sig mod en kunde centrisk (customer centric) kunde strategi. I denne artikel vil der forklares hvordan fragt eller post selskab UPS udviklede forskellige initiativer, der kunne støtte op omkring den nye kunde strategi.

 

Et spørgsmål blev født – en eBusiness blev skabt

I starten af 1990’erne begyndte de nye teknologier omkring internettet at udvikle sig markant, og internettet begyndte at vinde indpas i den brede befolkning specielt i de mere teknologisk progressive lande som Danmark. Jeg husker det selv – for mig var det helt tydeligt da jeg startede på gymnasiet i ’94, hvor de havde computer rum med opkobling til nettet, og hvis der var en ledig computer kunne man lige hoppe på Jubii og surfe lidt rundt (Jubii var den tids danske svar på Google). Der havde ikke været noget tilsvarende på min folkeskole, hvor man i øvrigt stadig skulle skrive stile og opgaver i hånden.

UPS ville også være med på IT bølgen og brugte et par år på at udvikle en hjemmeside, der blev lanceret i 1994. Siden havde alle de standard informationer som en hjemmeside nu skulle have dengang med informationer om produkter, vigtige detaljer og priser, e-mails til de rigtige afdelinger og telefon og fax numre og naturligvis en fortælling om dem selv. Ud over dette have UPS fået udviklet et program, der gjorde at UPS’ kunder kunne gå ind på ups.com og logge sig ind, og her kunne de så søge på deres forsendelser og finde ud af hvor langt de var kommet i systemet. Dette system kostede noget at udvikle for UPS, men det var meget billigt at vedligeholde, da det fungerede automatisk og ikke krævede at ansatte manuelt skulle side og finde informationer. Det er hvad vi i dag kalder Track & Trace. Pa det tidspunk var de en nyskabelse, og det blev en sådan succes, at det selv overraskede UPS. I løbet af det første år havde de på dagligt basis flere millioner søgninger på forsendelser. UPS greb denne udvikling og udviklede flere systemer, der understøttede dette behov hos kunderne. Og det der i høj grad skete her var at der udviklede sig et nyt aspekt af hvordan UPS håndterede relationen til sine kunder (hvilket man på engelsk kalder Customer Relationship Management).  Ved hjælp af IT-teknologien var det muligt ar have en interaktiv relation til kunden, hvor man ikke bare prøvede at presse slogans og de hidtidige services som lave  priser og hurtig levering igennem – nu kunne kunden rent faktisk bruge UPS på en radikalt anderledes måde, hvor kunden selv kunne trække informationer ud af UPS’ hjemmeside. Denne udvikling hvor man igennem sin online business kunne udøve en service, der ikke tidligere havde været mulig og resulterede i 2002 i et nyt virksomhedsslogan: ”Hvad kan Brun gøre for dig?” (Brun er UPS’ farve på uniformer og varebiler og er i USA et meget stærkt symbol for at UPS). UPS kerne forretning var og er stadig fragt af mindre forsendelser, men deres nye eBusiness tilføjede en ny dimension, der gjorde at kunderne både havde et bedre overblik i forhold til transporten og videre at specielt virksomheder med større transport behov var i stand til at trække informationer ud af ups.com der kunne optimere deres produktionsproces ved at deres supply chain var mere pålidelig og der kom også andre tiltag der gjorde det muligt for forretningskunderne at nedsætte deres administrationsomkostninger betragteligt.

 

Første og anden generations initiativer

Det der specielt kendetegnede alle de nye teknologiske initiativer hos UPS i 1990’erne var, at de var meget spæde og nyskabende. Der åbnede sig så at sige en helt ny verden for UPS. Det er hvad vi her kan kalde for første generations initiativer, som ligesom alt andet ny man kaster sig ud i kan have store potentialer, men som oftest osse er kendetegnet ved at være lidt flossede i kanten. Til sammenligning er det en god ide at kigge på hver gang Microsoft udgiver en ny udgave af Windows, jeg rører dem af princip ikke før et år efter de er kommet på markedet fordi de altid er så befængt af fejl det første års tid. Dette gjaldt selvfølgelig også for UPS’ første generations initiativer med den store forskel fra Windows, at i og med der ikke var andre systemer a la UPS’ tracking system kunne man ikke bare holde fast på en ældre model.

I anden generation af UPS’ initiativer var fokus på forbedring og implementering af manglende funktioner. For eksempel var det ikke muligt for UPS at skabe et tracking system for pakke modtagere i den første generation men der udviklede man i anden generation et adresse ’match making’ system, der kunne justere i forhold til alle de små variationer som man kan skrive adresser på. Og det samme vil naturligvis gælde for de kommende generationer af initiativer, at der vil være en høj grad af perfektionering i tilgangen og udvikling af nye funktioner og integrering af nye teknologier.

 

Typer af initiativer

UPS var lidt tilfældig faldet over guldgruben Track and Trace og denne type service viste sig hurtigt at være afgørende for UPS’s kunder, så UPS udviklede det her system i forskellige moduler og formater så den sigtede mod forskellige målgrupper bland UPS’ kunder. For eksempel var det mere end rigeligt for den sporadiske kunde der måske sendte en pakke en gang om måneden eller mindre med en web solution, hvor man blot loggede ind og fandt sin forsendelse ved et kundenummer. For den store virksomhed der benyttede UPS til alle deres fragter og modtog og sendte mange pakker hver dag var et mere avanceret system for de fleste meget gavnligt, hvor man kunne integrere opdateringer automatisk i de interne logistiske systemer ved hjælp af data filer. Det der var fælles for disse systemer var, at hvor en pakke når den blev afleveret til UPS forsvandt ned i et sort hul og først kom frem igen ved aflevering, så var der nu en stor grad af gennemsigtighed med den proces der før var usynlig.

En anden type initiativer gik på at reducere omkostninger ved den administrative og praktiske del af forsendelser. Denne løsning var i høj grad rettet mod virksomheder og ikke så meget mod private kunder. For eksempel udviklede UPS automatiserede navnemærkater, hvor man blot ved at indtaste en kunde i systemet kunne få udskrevet en label for denne. Blot man havde indtastet kunden en gang ville han kunne genfindes af alle i virksomheden uanset hvor i verden den ansatte befandt sig, da denne teknologi benytter sig af cloud teknologien, hvor alt ligger i ’online skyen’.

Den sidste type initiativer handlede om at reducere de administrative omkostninger ved global handel som ikke var relateret til selve transporten. Det handlede på den ene side om at kunderne nemmere kunne gennemskue fortoldningsprocesser og andre nationale udgifter og problemer som embargoer og lignende, og på den anden side om at mindske den tid, der skulle bruges på alle disse omstændigheder, der er forbundet med internationale handler. For eksempel introducerede UPS et system, hvor UPS håndterede alle udenoms afgifter og fortoldningsprocesser og så videre ved handel over grænserne mellem USA/Mexico og USA/Canada (Direct Trade Cross Border initiativet).

Det centrale ved disse initiativer er at man gennem nogle low cost online strategier faktisk tilfører det produkt man sælger til kunden en væsentlig værdi. Altså i bund og grund er det jo blot stadigvæk en fragt mellem punkt A og punkt B, som er den centrale handelsvare for UPS. Det interessante er her , at måske er UPS nået dertil at de ikke kan reducere væsentligt på prisen af kerneproduktet og det er meget svært at nedsætte transporttiden markant. Ved at tilføje eBusiness perspektivet som en speciel service ordning for kunderne tilfører man værdi fra UPS til produktet. Denne værdi er langt mindre for UPS end hvad specielt virksomhederne får ud af den, derfor er der som udgangspunkt tale om en win – win situation.

Imidlertid er der ikke nogle ideer der blot hviler i sig selv og tjener penge på sig selv for altid. I hvert fald ikke når man kører en forretning på nettet. Og specielt ikke når man er den førende forretning indenfor sit felt – så er alle konkurrenternes øjne rettet mod en selv. Og det gælder naturligvis også for UPS. I kender højst sandsynligt ikke Track & Trace fra UPS men fra Post Danmark eller nogle af de andre lokale fragtselskaber som GLS eller DLH som forskellige danske webshops benytter.

Andre fragt og post selskaber blev naturligvis nød til selv at udvikle lignende systemer – og når kunden kigger på et produkt hos virksomhed A og virksomhed B der kan det samme, hvor loyal er han så over for virksomhed A, der i sin tid gjorde produktet muligt. Ja det er jo svært at sige. Altså personligt tror jeg, at jeg ville foretrække at købe Panodil fremfor Pamol, hvis prisen var den samme. Men i og med den ikke er den samme vil jeg til enhver tid købe Pamol og sparre 20% eller hvor meget det nu er man sparrer. Det samme gælder naturligvis for UPS produkter i forhold til deres konkurrenter – og  hvordan UPS agerer i forhold til det problem er temaet for næste blog indlæg.

UPS – Del 2 kundestrategi

I forrige artikel fortalte jeg lidt fakta, historie og myter om UPS. Casen UPS er i sig selv ikke interessant fordi virksomheden har tjent en masse penge og blevet en af verdens største selskaber. I hvert fald er det ikke særlig interessant for denne sides fokus, hvor det er brugen af IT som katalysator for eksisterende eller nye virksomheder, der gør om en virksomhed er interessant eller ej. UPS kender du måske mest bare for deres brune vogne og pakkeservices, men som IT-business case er deres brug af internettet bemærkelsesværdig. De formåede at forvandle deres markedsføringsstrategier og fastholdt ikke bare deres ledende position indenfor forsendelser i USA men blev en ledende innovator når det gjaldt informationsteknologien.

Men lad os lige tage det fra en ende af – den historiske udvikling af UPS kundestrategi er et godt eksempel på, at man engang imellem bør justere og skifte retning, når der viser sig en strategi, der tilsyneladende virker bedre – eller i det mindste implementere nye markedsføringsstrategier.

 

Den bedste service og de laveste priser

James E. Casey – grundlæggeren af UPS – havde et slogan, der kom til at have en helt afgørende betydning for UPS strategisk udvikling, når det kommer til udvikling internt i virksomheden såvel som i udviklingen af de eksterne relationer til kunder. Sloganet var:

Best service and lowest rates!

Sloganet var nemt nok at forstå når det gjaldt laveste priser – det var bare om at sammenligne med konkurrenterne – primært FedEx og US Postal Service. Den bedste service er et lidt mere diffust koncept.  Det kan i bund og grund betyde ret mange forskellige ting afhængig af hvad man vælger at lægge i konceptet. For UPS kom den bedste service til at betyde aflevering af forsendelser til tiden, og videre et konstant fokus på hvordan man kunne reducere leveringstiden. Det var betydningen af ’den bedste service’ for UPS  indtil midten af 1990’erne.

 

Hvad kan Brun gøre for dig?

I perioden 1993-1995 sker der nogle helt afgørende begivenheder, der får stor betydning for udviklingen af nye markedsføringsstrategier hos UPS. Helt afgørende var da UPS gik online med ups.com i 1994. I 1995 indførte man et tracking system til pakker, hvor kunderne selv kunne følge pakkerne fra aflevering til modtagelse. I løbet af kort tid fik UPS dagligt flere millioner forespørgsler dagligt om, hvor langt pakkerne var nået.  Denne overvældende succes ved tracking systemet var langt større end hvad UPS nogensinde havde forestillet sig den ville være. UPS greb denne tendens som en gave, og begyndte at udvikle nye IT systemer blandt andet et forbedret tracking system Quantum View Manage, der var et langt mere brugervenligt system end det første system. I dag er disse tracking systemer standard ved rigtig mange af de større fragtselskaber, og du kender det nok selv fra Post Danmarks Track and Trace system. UPS igangsatte en del af initiativer for at styrke denne relation og dem vil jeg vende tilbage til i næste del.  Her vil jeg mere fokusere på skiftet i markedsføringsstrategien. Den måde at føre forretning på, hvor et fragtselskab ikke længere blot var et selskab der transporterede en forsendelse fra punkt A til punkt B, men også et service selskab hvor kunden aktivt kunne søge informationer om deres forsendelser. Og endda en udvikling der skete for relativt små beløb.

UPS’ relation til deres kunder havde fået en ny dimension. UPS relation til kunderne havde hidtil været baseret på et princip – der kunne kaldes ’en til mange’ – og bevægede sig nu mod en ’en til en’ relation. Den nye dimension af UPS markedsføringsstrategi var centreret om den direkte relation mellem kunden og UPS, hvor kunde adfærden var i fokus og UPS mål var at opfylde den individuelle kundes behov og ønsker. Det hidtidige slogan var ikke længere tilstrækkeligt til at beskrive, det image som UPS ville have i befolkningen. I 2002 lancerede UPS et nyt slogan:

What can Brown do for you?

‘En til en’ relationen var nu helt tydelig og overtrumfede det tidligere slogans fokus på priser og service. Der var tale om nye tider for UPS. Før 1993 havde innovation i virksomheden været fokuseret på optimering af transportens infrastruktur, dvs. reducering af fragt tid og mere økonomisk rentable løsninger til ruter. I 1922 indførte man som eksempel ’common carriers’ som en modsætning til ’private carriers’, der var en den egentlige afskrivning af ’en til en’ relationer i fragten, og som resulterede i meget lavere fragt priser. Og selv om UPS på enkelte områder havde forsøgt at beholde en snert af ’en til en’ relationer fx fastholdt man de samme chauffører på de samme ruter, således at det var de samme chauffører kunderne mødte igen og igen – så var tendensen klar – man bevægede sig længere og længere væk fra ’en til en’ relationer i effektiviseringens navn. Først i perioden 1993-1995 ændrer denne strategi sig radikalt.

I næste del af denne artikel række om UPS vil jeg kigge lidt nærmere på hvilke taktikker og initiativer UPS benyttede for at optimere denne strategi.

UPS – Del 1 Myte, historie og fakta

Denne indledende artikel om United Parcel Service (UPS) introducerer brandet, historien, myten og lidt grundfakta om virksomheden. I del 2 vil fokus være på udviklingen af UPS kundestrategi.

UPS eller United Parcel Service er en af verdens største fragtselskaber. Deres hovedmarked er uden sammenligning USA, men de er et meget internationalt funderet selskab der bringer mere end 15 millioner pakker og dokumenter ud til 6,1 millioner kunder i over 220 lande og territorier hver dag. I Danmark har de også en markant tilstedeværelse om end de ikke er i samme målestok som Post Danmark. Men du har nok set deres fragtvogne køre rundt. Der står naturligvis UPS på dem og så er de brune.  Brun er UPS’ varemærke og et symbol på hele deres brand.

 

Myten om UPS

James E. Casey grundlagde UPS i 1907 – dengang blev det navngivet American Messenger Company. Historien går at Casey lånte 100 dollars af en ven og købte seks budcykler i hans hjemby Seattle. I 1915 var virksomheden vokset og Casey opkøbte et fragtselskab, der kun benyttede sig af motorcykler. Virksomheden var nu større og havde udskiftet de seks budcykler med motoriserede køretøjer og deres samlede fragt flåde bestod af 4 biler og 5 motorcykler. Det var her man begyndte at male køretøjerne brune, tilsyneladende for at kunderne havde sværere ved at se når bilerne blev beskidte. I 1920’erne udvidede UPS til Los Angeles, San Fransisco, San Diego og Portland. I 1930 udvidede UPS til New York på østkysten. Og udviklingen af virksomheden har siden da blot vokset sig større og stærkere. Skabelsen og udviklingen af UPS er så tæt man kommer på inkarnationen om den amerikanske drøm – en ægte Joakim von And historie.

 I 2010 havde UPS en omsætning på 49,5 milliarder dollars og et overskud på 3,5 milliarder dollars. Virksomheden har over 400.000 ansatte over 90.000 køretøjer og omkring 600 fly (til sammenligning har SAS omkring 150 fly i deres flåde). UPS er det ledende fragt selskab i USA og deres nærmest konkurrenter er United States Postal Service og FedEx. Internationalt konkurrerer de med mange lokale fragtselskaber som Deutche Post og Royal Mail.

Faktum er, at UPS har sejret ad helvede til i deres branche. Det interessante er nu hvordan man fastholder og udvider sin førerposition. Den næste artikel om UPS fokuserer på hvordan UPS har benyttet forskellige Customer Relationship Management strategier til at udvikle og fastholde denne position.