Tag: eMarketing

Taknemlighedens kundestrategi

Min sidste artikel handlede om ’dårlige kunder’. Denne artikel handler om hvorledes man håndterer dårlige kundeoplevelser. Alle os der kører sobre virksomheder forsøger at yde vores optimale i relation til vores kunder og de produkter vi formidler eller selv producerer. Men uanset hvor godt man forsøger at køre en virksomhed, så vil der altid forekomme svipsere. Disse kan have meget forskellig karakter. Et produkt var af mandags kvalitet og kunden vender rasende tilbage, fordi produktet ikke levede op til den standard den burde. Eller man fik ikke sendt et produkt af sted til tiden af en til flere grunde. Kunden vender rasende tilbage. Eller kunden og ens kundeservice misforstod hinanden, og kunden føler sig nu urimeligt behandlet. Det er utopi at tro, man kan have en forretning, hvor der ikke begås fejl. Jo mindre fejl des bedre, men i og med man lærer af sine fejl er der ofte tale om en processuel udvikling mod det bedre.

Pointen er, at du kan som virksomhedsleder ikke undgå, at der bliver begået fejl i relation til kunderne. Dette er måske en triviel pointe. At der ikke er mange, der følger op på denne trivielle pointe kan imidlertid overraske. Hvis en sikker del af sin markedsføringsstrategi er, at der bliver begået fejl, så bør der også være en strategi til hvordan man håndterer fejl. At smide en kundeservice op er på ingen måde nok, hvis man ikke har en gennemtænkt kundestrategi til fejl.

 

Automatiserede svar

Kort tid efter en klage er gået igennem. Så modtager kunden en mail, hvor en slags intelligent robot har søgt klagen igennem for nøgleord, og så har den produceret et svar til kunden eller rettere, den har hentet et svar fra en række præfabrikerede muligheder. Andre steder bliver disse svar udvalgt manuelt af et menneske i kundeservicen. Strategien er i bund og grund rettet mod at mindske omkostninger i forbindelse med kundeservice. Det kan måske være en god strategi i visse brancher, men det har også sine problemer. For det første virker disse automatiserede svar som udgangspunkt meget arrogante. En klage handler stort set altid om noget specifikt og konkret. Automatiserede svar er generelle, og de svarer ikke på specifikke problem. Det vil sige, kundestrategien er at svare noget andet end det der bliver spurgt ind til. I mine øjne er denne kundestrategi ekstremt problematisk, i hvert fald hvis ens kunde har mere værdi for virksomheden end det produkt som kunden allerede har erhvervet sig.

Ok indtil videre har jeg udelukkende beskæftiget mig med den dårlige kundeoplevelse og klagen som en dårlig ting. Og det er da også som udgangspunkt super ærgerligt, at ens kunder har lorteoplevelser med ens virksomhed. Imidlertid er der også en mulighed for at bruge klagerne konstruktivt.

 

Tak for hjælpen

Når du modtager en mail med klager skrevet i et sprog, der ikke er egnet til offentlighedens ører og øjne. Så kan det være fristende at sende et standardiseret svar tilbage. Leave it be! Og skriv i stedet for et takkebrev. Skriv et personligt brev, hvor du takker kunden med navns nævnelse for at have hjulpet din virksomhed med at lokalisere netop dette problem. Og naturligvis et ønske om at I kunne afhjælpe situationen. Det kan jo sagtens være kunden har pointeret et problem, der bør udbedres! Hvis der er tale om en helt uheldig kunde behandling, så ville jeg nok smide en undskyldning med, andet kan da heller ikke være rimeligt, og det er mennesker man handler med. Jeg er overbevist om at størstedelen af de kunder, man har med at gøre godt kan se, at det er mennesker de har med at gøre, så lang tid man ikke taler som en maskine. Taknemmelighedens kundestrategi er i min bog et af de bedste redskaber til at håndtere uheldige kundeoplevelser. Det centrale er her at fokusere på relationen til kunden som en livstidsrelation. Alt andet er for kortsigtet, og hvis du kun ønsker kortsigtede resultater, så vil jeg anbefale dig, at sælge din forretning inden det er for sent. Langsigtede kundestrategier er ikke altid de rigtige, men som oftest er de!

Kundestrategi – Hvem er din målgruppe?

Noget af det mest centrale for enhver virksomhed er markedsføring. En af de mest hyppige årsager til at virksomheder går neden om og bankerot er, at de ikke har en klar fornemmelse af deres marked og deres målgruppe.

Det centrale spørgsmål man altid bør stille sig selv er: Hvem er min kunde? Og svaret må ikke være alle og enhver. Ikke engang gigantiske virksomheds mastodonter siger, at alle er deres kunder. Ens målgruppe er altid et segment af markedet, der har visse kendetegn. Målgruppen kan naturligvis også deles op i mindre grupper med forskellige karakteristika for bedre at målrette forskellige markedsførings strategier mod forskellige segmenter. Men lad os lige træde et skridt tilbage og kigge lidt på kundestrategien igen.

Hvordan ser din kunde ud? Og hvad har det med noget som helst at gøre? Svaret er faktisk det har alt at gøre med din kundestrategi, at skabe et fysisk billede af en kunde med nogle helt specifikke ønsker og tendenser, udseende og særheder er noget af det bedste man kan gøre for at fokusere sin kundestrategi. Du kan nok mærke hvor den her svada går hen imod, men bare lige for at slå det fast en ekstra gang: Det er godt du er kommet frem til at din målgruppe er for eksempel ’enlige mødre’, men hvis du var kommet frem til ’enlige mødre over 30 år med små børn’ så havde det været langt bedre for din kundestrategi. Des mere specifik dit billede af din kunde er jo bedre bliver din kundestrategi.

Find en niche og des mere specifik du kan være jo større er sandsynligheden for at du kommer til at lave penge på projektet. Hvis du er I stand til at målrette dine budskaber så direkte mod din kunde, at de føler du taler direkte til dem, så er du nået rigtig langt. Der er to kunde strategiske fordele ved denne tilgang: Først og fremmest slipper du for at tale generelt til alle, hvilket er stort set umuligt at komme til, og sekundært så kæmper du kun mod en begrænset gruppe konkurrenter og ikke alle konkurrenter i markedet.

Giv dine kunder hvad de vil have – ikke hvad du finder interessant.

Så fokuser på hvad dine kunder vil have og jo mere specifikt dit billede af din kunde er, des nemmere bliver det at gennemskue, hvad dine kunder vil have og dermed hvordan du kan sælge dit produkt. Centrale aspekter i udviklingen af den konkrete kundestrategi er faktorer som alder, køn, indkomst og uddannelsesniveau, civilstand, religion og arbejdssituation. Fra disse karakteristika kan man udlede sandsynlige værdier, holdninger, interesser, adfærd og livsstile.

Det centrale er nu; hvorledes passer disse faktorer sammen med dit produkt? Hvad er fordelene ved dit produkt og hvorfor er det netop det produkt din helt specifikke kunde vil finde som noget fantastisk? Sæt dig ind i din kundes livssituation og ager i relation til de styrker din kunder vil værdsætte ved dit produkt.

Så lang tid du kender din kunde, så kommer det til at gå væsentligt lettere end hvis du bare har et abstrakt billede af din kunde som en, der kunne være alle og enhver. Når du har tegnet et billede så klart af din kunde at du nærmest kan lugte hende – så er du ved at være der!

 

UPS – Del 3 Online kundestrategier og initiativer

I forrige artikel blev der pointeret at UPS bevægede sig mod en kunde centrisk (customer centric) kunde strategi. I denne artikel vil der forklares hvordan fragt eller post selskab UPS udviklede forskellige initiativer, der kunne støtte op omkring den nye kunde strategi.

 

Et spørgsmål blev født – en eBusiness blev skabt

I starten af 1990’erne begyndte de nye teknologier omkring internettet at udvikle sig markant, og internettet begyndte at vinde indpas i den brede befolkning specielt i de mere teknologisk progressive lande som Danmark. Jeg husker det selv – for mig var det helt tydeligt da jeg startede på gymnasiet i ’94, hvor de havde computer rum med opkobling til nettet, og hvis der var en ledig computer kunne man lige hoppe på Jubii og surfe lidt rundt (Jubii var den tids danske svar på Google). Der havde ikke været noget tilsvarende på min folkeskole, hvor man i øvrigt stadig skulle skrive stile og opgaver i hånden.

UPS ville også være med på IT bølgen og brugte et par år på at udvikle en hjemmeside, der blev lanceret i 1994. Siden havde alle de standard informationer som en hjemmeside nu skulle have dengang med informationer om produkter, vigtige detaljer og priser, e-mails til de rigtige afdelinger og telefon og fax numre og naturligvis en fortælling om dem selv. Ud over dette have UPS fået udviklet et program, der gjorde at UPS’ kunder kunne gå ind på ups.com og logge sig ind, og her kunne de så søge på deres forsendelser og finde ud af hvor langt de var kommet i systemet. Dette system kostede noget at udvikle for UPS, men det var meget billigt at vedligeholde, da det fungerede automatisk og ikke krævede at ansatte manuelt skulle side og finde informationer. Det er hvad vi i dag kalder Track & Trace. Pa det tidspunk var de en nyskabelse, og det blev en sådan succes, at det selv overraskede UPS. I løbet af det første år havde de på dagligt basis flere millioner søgninger på forsendelser. UPS greb denne udvikling og udviklede flere systemer, der understøttede dette behov hos kunderne. Og det der i høj grad skete her var at der udviklede sig et nyt aspekt af hvordan UPS håndterede relationen til sine kunder (hvilket man på engelsk kalder Customer Relationship Management).  Ved hjælp af IT-teknologien var det muligt ar have en interaktiv relation til kunden, hvor man ikke bare prøvede at presse slogans og de hidtidige services som lave  priser og hurtig levering igennem – nu kunne kunden rent faktisk bruge UPS på en radikalt anderledes måde, hvor kunden selv kunne trække informationer ud af UPS’ hjemmeside. Denne udvikling hvor man igennem sin online business kunne udøve en service, der ikke tidligere havde været mulig og resulterede i 2002 i et nyt virksomhedsslogan: ”Hvad kan Brun gøre for dig?” (Brun er UPS’ farve på uniformer og varebiler og er i USA et meget stærkt symbol for at UPS). UPS kerne forretning var og er stadig fragt af mindre forsendelser, men deres nye eBusiness tilføjede en ny dimension, der gjorde at kunderne både havde et bedre overblik i forhold til transporten og videre at specielt virksomheder med større transport behov var i stand til at trække informationer ud af ups.com der kunne optimere deres produktionsproces ved at deres supply chain var mere pålidelig og der kom også andre tiltag der gjorde det muligt for forretningskunderne at nedsætte deres administrationsomkostninger betragteligt.

 

Første og anden generations initiativer

Det der specielt kendetegnede alle de nye teknologiske initiativer hos UPS i 1990’erne var, at de var meget spæde og nyskabende. Der åbnede sig så at sige en helt ny verden for UPS. Det er hvad vi her kan kalde for første generations initiativer, som ligesom alt andet ny man kaster sig ud i kan have store potentialer, men som oftest osse er kendetegnet ved at være lidt flossede i kanten. Til sammenligning er det en god ide at kigge på hver gang Microsoft udgiver en ny udgave af Windows, jeg rører dem af princip ikke før et år efter de er kommet på markedet fordi de altid er så befængt af fejl det første års tid. Dette gjaldt selvfølgelig også for UPS’ første generations initiativer med den store forskel fra Windows, at i og med der ikke var andre systemer a la UPS’ tracking system kunne man ikke bare holde fast på en ældre model.

I anden generation af UPS’ initiativer var fokus på forbedring og implementering af manglende funktioner. For eksempel var det ikke muligt for UPS at skabe et tracking system for pakke modtagere i den første generation men der udviklede man i anden generation et adresse ’match making’ system, der kunne justere i forhold til alle de små variationer som man kan skrive adresser på. Og det samme vil naturligvis gælde for de kommende generationer af initiativer, at der vil være en høj grad af perfektionering i tilgangen og udvikling af nye funktioner og integrering af nye teknologier.

 

Typer af initiativer

UPS var lidt tilfældig faldet over guldgruben Track and Trace og denne type service viste sig hurtigt at være afgørende for UPS’s kunder, så UPS udviklede det her system i forskellige moduler og formater så den sigtede mod forskellige målgrupper bland UPS’ kunder. For eksempel var det mere end rigeligt for den sporadiske kunde der måske sendte en pakke en gang om måneden eller mindre med en web solution, hvor man blot loggede ind og fandt sin forsendelse ved et kundenummer. For den store virksomhed der benyttede UPS til alle deres fragter og modtog og sendte mange pakker hver dag var et mere avanceret system for de fleste meget gavnligt, hvor man kunne integrere opdateringer automatisk i de interne logistiske systemer ved hjælp af data filer. Det der var fælles for disse systemer var, at hvor en pakke når den blev afleveret til UPS forsvandt ned i et sort hul og først kom frem igen ved aflevering, så var der nu en stor grad af gennemsigtighed med den proces der før var usynlig.

En anden type initiativer gik på at reducere omkostninger ved den administrative og praktiske del af forsendelser. Denne løsning var i høj grad rettet mod virksomheder og ikke så meget mod private kunder. For eksempel udviklede UPS automatiserede navnemærkater, hvor man blot ved at indtaste en kunde i systemet kunne få udskrevet en label for denne. Blot man havde indtastet kunden en gang ville han kunne genfindes af alle i virksomheden uanset hvor i verden den ansatte befandt sig, da denne teknologi benytter sig af cloud teknologien, hvor alt ligger i ’online skyen’.

Den sidste type initiativer handlede om at reducere de administrative omkostninger ved global handel som ikke var relateret til selve transporten. Det handlede på den ene side om at kunderne nemmere kunne gennemskue fortoldningsprocesser og andre nationale udgifter og problemer som embargoer og lignende, og på den anden side om at mindske den tid, der skulle bruges på alle disse omstændigheder, der er forbundet med internationale handler. For eksempel introducerede UPS et system, hvor UPS håndterede alle udenoms afgifter og fortoldningsprocesser og så videre ved handel over grænserne mellem USA/Mexico og USA/Canada (Direct Trade Cross Border initiativet).

Det centrale ved disse initiativer er at man gennem nogle low cost online strategier faktisk tilfører det produkt man sælger til kunden en væsentlig værdi. Altså i bund og grund er det jo blot stadigvæk en fragt mellem punkt A og punkt B, som er den centrale handelsvare for UPS. Det interessante er her , at måske er UPS nået dertil at de ikke kan reducere væsentligt på prisen af kerneproduktet og det er meget svært at nedsætte transporttiden markant. Ved at tilføje eBusiness perspektivet som en speciel service ordning for kunderne tilfører man værdi fra UPS til produktet. Denne værdi er langt mindre for UPS end hvad specielt virksomhederne får ud af den, derfor er der som udgangspunkt tale om en win – win situation.

Imidlertid er der ikke nogle ideer der blot hviler i sig selv og tjener penge på sig selv for altid. I hvert fald ikke når man kører en forretning på nettet. Og specielt ikke når man er den førende forretning indenfor sit felt – så er alle konkurrenternes øjne rettet mod en selv. Og det gælder naturligvis også for UPS. I kender højst sandsynligt ikke Track & Trace fra UPS men fra Post Danmark eller nogle af de andre lokale fragtselskaber som GLS eller DLH som forskellige danske webshops benytter.

Andre fragt og post selskaber blev naturligvis nød til selv at udvikle lignende systemer – og når kunden kigger på et produkt hos virksomhed A og virksomhed B der kan det samme, hvor loyal er han så over for virksomhed A, der i sin tid gjorde produktet muligt. Ja det er jo svært at sige. Altså personligt tror jeg, at jeg ville foretrække at købe Panodil fremfor Pamol, hvis prisen var den samme. Men i og med den ikke er den samme vil jeg til enhver tid købe Pamol og sparre 20% eller hvor meget det nu er man sparrer. Det samme gælder naturligvis for UPS produkter i forhold til deres konkurrenter – og  hvordan UPS agerer i forhold til det problem er temaet for næste blog indlæg.